Date: December 8th, 2016


Liebe Integral Interessierte,
wer ist noch nicht Mitglied im Integralen Forum? Bitte unterstützt unsere
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sind unseren OnlineJournal /IntegralesLeben Abonnenten, bzw. unseren Premium-Mitgliedern
vorbehalten.

Zum kommenden Salon am 19.12. spricht Dr. Sven Werchan über:
Gesundheit als Fähigkeit – Grundzüge eines zukünftigen Gesundheitsbildes
„Lifestyle as medicine“ als Beispiel für einen ganzheitlichen Ansatz in der
Medizin.
Bedeutet ganzheitlich schon integral?
In Vortrag und gemeinsamer Diskussion will er unser Bewusstsein zum Thema
Gesundheit und Krankheit herausfordern und Impulse zum Weiterdenken geben.

Themen im Berliner Integralen Salon
jeden dritten Montag um 19h
bei Ökofrost, im mittleren der neuen Türme vom Ullsteinhaus, Ullsteinstrasse
118, durch den Durchgang, 4. Etage.
U-Bahn Linie U6, Station Ullsteinstrasse

19.12.16 Dr. Sven Werchan, Integrale Prävention und Gesundheitsmanagement

16.1.17 Dagmar Fleischmann, Stille als Motor der Entwicklung der
Bewusstseinsstrukturen nach Jean Gebser

20.2.17 Prof. Dr. Beate Klutmann, mit mehr Energie durch den Alltag

20.3.17 Prof. Dr. Barbara v. Meibom, Mut zum Fühlen

17.4.17 Dr. Thomas Bruhn vom IASS Potsdam, AMA, ein mindset fürs Anthropozän

15.5.17 zum Konferenzthema Gefühlskompetenz Katharina Gerull mit
Selbstmitgefühl

19.6.17 Martin Salzwedel, Enneagramm

17.7.17 Anke Lessmann, Carola Giese-Brandt „Macht uns Teal Druck?“ oder
„Machen wir mit Teal Druck?“ kurzer Impuls und intensiver Austausch

21.8.17 Ferien

18.9.17 Gerd Hofielen, GWÖ, Suffizienz und Werte

16.10.17 Florian Gerull, Selbstorganisation

20.11.17 Hilde Weckmann, Psychisches und seelisches Wachstum

Für ca. 7-9 Informationen pro Jahr zu unseren Salons bitte anmelden auf
http://integrales.websummit.de/

SAVE THE DATE: IF Konferenz 2017: 'Mut zum Fühlen'
vom 16.-18.6.2017 in Berlin

Erfahrungsraum Mut zum Fühlen.
Eine Konferenz der anderen Art.

Im bewussten Fühlen liegt eine große Kraft. Wer tief und differenziert
fühlt, kann authentisch leben, wahrhaftig in Beziehung treten,
verantwortlich handeln, Führung übernehmen.
Die Emotionen zu meistern erweist sich als eine Schlüsselkompetenz, um eine
lebenswerte Zukunft zu gestalten.

Mut zum Fühlen
Aber Fühlen erfordert Mut. Denn Gefühle können bedrohlich und schmerzhaft
sein, weshalb viele Menschen sie verdrängen oder unterdrücken. Andere werden
von ihren Emotionen überwältigt. Aus Angst vor Ablehnung trauen sich die
meisten nicht, ihr inneres Erleben mitzuteilen und sich verletzlich zu
zeigen.
Dabei machen unsere Gefühle den eigentlichen Reichtum unseres Menschenlebens
aus.
Wie können wir diese Barrieren überwinden?
Wie können wir lernen, Gefühle differenziert wahrzunehmen und ihre Funktion
und Dynamik zu verstehen?

Kraft zum Handeln gewinnen
Unsere Beziehungen, die Arbeitswelt, die Gesellschaft, die globale Situation
– die Evolution stellt uns vor gewaltige Herausforderungen. Da heißt es,
alle Kräfte zu entfalten, um handlungsfähig zu werden und das Richtige zu
tun.
Für beides ist Fühlen eine Schlüsselkompetenz. Denn das Fühlen ermöglicht
dem Menschen, die Wirklichkeit wahrzunehmen und zu bewerten, sich der
Realität zu stellen. Unterdrücktes oder unbewusstes Fühlen dagegen führt zu
verzerrter Wahrnehmung, zu Lähmung oder kurzsichtiger Aktion.
Emotionale Kompetenz ermöglicht gelingende Kommunikation, erfüllende
Beziehungen, wertegeleitetes Handeln und verantwortliche Führung.

Die Emotionen meistern
Um das Mysterium des Fühlens zu ergründen, braucht es auch das Denken und
Verstehen. Unser Umgang mit Gefühlen ist durch viele Faktoren geprägt: durch
unsere Ursprungsfamilie, die persönliche Entwicklung, unseren Typus, unser
Mann- oder Frau-Sein, die Geschichte unserer Kultur und Nation...
Wagen wir es also, wirklich wahrzunehmen, und ergründen die auftauchenden
Gefühle bis zu ihrem Grund. Dann können wir unser Glückspotenzial ausweiten
und es sogar schaffen, unliebsame Gefühle wie Wut, Gier und Angst zu
transformieren und sie zur Kraftquelle zu machen.
Entwickeln wir Mut zum Fühlen und tragen ihn über die Grenzen der Konferenz
hinaus in unser privates wie öffentliches Leben.

Eine integrale Konferenz
Die besondere Qualität einer integralen Konferenz besteht darin, sich dem
Thema aus vielen Perspektiven anzunähern und ein breites Repertoire an
Methoden zu nutzen. Mit der Landkarte des Integralen Ansatzes kommen die
analytische Kraft des Verstandes, die Lebendigkeit des Körpers, die Weisheit
des Geistes und die Stärke des Wir gleichermaßen zum Zuge.
Von Freitagnachmittag bis Sonntagmittag weben wir ein komplexes Lernfeld aus
sich abwechselnden Arbeitsformen: Impulsvorträge ausgewiesener Fachleute,
vielfältige Erfahrungsräume, Ritual, Musik und Bewegung, intimer Austausch
und Freiraum zur persönlichen Reflexion, und Zusammenführen im Plenum. So
gestalten alle Teilnehmenden mit ihren Erfahrungen das Wir-Feld der
Konferenz.

Einladung
Das Integrale Forum e.V. als Gastgeber lädt zu dieser Konferenz bewusst ein
breites Spektrum von Menschen ein. Denn unser Interesse ist die Integration
vieler Erfahrungen und Denkansätze, um die Wirksamkeit zu erhöhen.
Sowohl Neu-Interessierte, die bisher noch nicht mit dem integralen Ansatz in
Berührung gekommen sind, als auch Menschen mit langjährigem Bezug zur
integralen Arbeit und Mitglieder anderer Organisationen mit
unterschiedlichen Denktraditionen finden Gelegenheit zum lebendigen und
interdisziplinären Austausch.

Veranstaltungsort
Das Essentis Bio-Hotel liegt in Berlin-Köpenick direkt am Ufer der Spree,
nur eine halbe Stunde von der Berliner City entfernt. Es bietet uns neben
schön gestalteten Räumen einen nachhaltigen und umweltbewussten Service und
vegane Verpflegung.


Wichtige neue Bücher:
Crowdocracy: The End of Politics
Alan Watkins & Iman Stratenus

Das Buch Crowdocracy ist der zweite Band einer geplanten Buchreihe, welche
sich mit den wilden [wicked] Themen unserer Zeit beschäftigt. Beim ersten
Band Wicked and Wise ist Ken Wilber neben Alan Watkins Co-Autor.

Eine der Kernaussagen des Buches, die einer allgemeinen Vorstellung
widerspricht, steht zu Beginn im von Ken Wilber verfassten Vorwort:
„Besteht eine Gruppe auch aus nicht so
schlauen Menschen, kommt diese Gruppe zu besseren Antworten, als wenn sie
nur aus Experten bestünde.“ Die Autoren sprechen in diesem Zusammenhang auch
vom „WikipediaPhänomen“ und erwähnen neuere Business-Ansätze, wie sie z.B.
im Buch Reinventing Organizations von Frederic Laloux aufgeführt werden.

Crowdocracy geschieht „von Menschen durch Menschen und für Menschen“, und
geht nach Aussage der Autoren auch noch über die gegenwärtigen Formen von
sozialer Demokratie, Soziokratie und Holakratie hinaus.

Happy Holidays wünscht
Sassa

..und als Weihnachtsgeschenk noch eine ausführliche Buchbesprechung:
An Everyone Culture Becoming a Deliberately Developmental Organization,
Robert Kegan und Lisa Laskow Lahey von Michael Habecker
[Hinweis: die in kursiv gesetzten Textteile entstammen einem Audiodialog
zwischen Ken Wilber und Robert Kegan, veröffentlicht auf
integrallife:
https://www.integrallife.com/ken-wilber-dialogues/everyone-culture.]
Das aktuelle Buch von Robert Kegan und anderen Autoren beschäftigt sich –
wie viele andere Bücher auch – mit der Entwicklung von Organisationen. Und
es geht dabei, und das unterscheidet dieses Buch von anderen
Veröffentlichungen, ans Eingemachte, an das Innere, an das Bewusstsein einer
Organisation und dessen Mitglieder, und stellt dessen Entwicklung in das
Zentrum der Untersuchung.
Was wir bei den vorgestellten Firmen sehen, ist dass innere und äußere
Entwicklung Hand in Hand gehen – diese Firmen und die Menschen darin haben
sich nicht nur ihrer inneren Entwicklung verpflichtet, die Firmen sind auch
noch außerordentlich profitabel – das Innerliche und das Äußerliche kommen
hier wirklich zusammen.
(KW)
Man stelle sich einen Banker vor, der einem sagt, „ich stehe jeden Morgen
auf um in dieser Firma zu arbeiten, und ich weiß, dass ich dabei immer an
mir selbst arbeite.“ Dies ist eine völlig andere Orientierung. (RK) Menschen
können über das Innere reden, doch sie tun es oft nur von einer
Außenperspektive und nehmen dabei nicht wirklich gefühlten Kontakt zu ihrem
eigenen Inneren auf. Die Systemtheorie betreibt dies auf eine extreme Weise.
Sie glaubt,, sie würde alles abdecken, doch was sie tut ist, sie betrachtet
Geistesverfassungen und macht daraus objektiv-äußerliche Datenströme. (KW)
In der Einführung Kultur als Strategie wird die Aussage getroffen, dass die
meisten Menschen zusätzlich zu ihrer Arbeit noch einen zweiten Job
erledigen, für den sie nicht bezahlt werden. Dieser Job, der enorm viel
Energie und Zeit in Anspruch nimmt, besteht darin, „Schwächen zuzudecken, in
der Wahrnehmung anderer gut auszusehen, sich selbst vorteilhaft
darzustellen, politische Spielchen zu spielen, Unzulänglichkeiten,
Unsicherheiten und eigene Grenzen zu verbergen.“ Damit ist ein gewaltiger
Ressourcenverlust verbunden.
Wie kann man dieser – vor allem psychologischen – Herausforderungen
begegnen? Dazu entwickeln die Autoren keine neue Theorie, sondern haben sich
auf die Suche nach Organisationen gemacht die dazu bereits Lösungen
entwickelt haben. Sie haben drei Organisationen gefunden, die in dem Buch
exemplarisch vorgestellt werden. Durch das Beenden des Versteckspiels vor
sich selbst, so könnte man salopp formulieren, verbessert sich nicht nur die
Kultur eines Unternehmens dramatisch, sondern auch die Lebensqualität eines
jeden Einzelnen dort Beschäftigten. Es geht also, vor allem und immer
wieder, um Bewusstseinsentwicklung. Firmen die dies erfolgreich vorantreiben
werden von den Autoren als DDOs bezeichnet, als Deliberately Developmental
Organizations, d.h. Organisationen, die sich ihre eigene Entwicklung bewusst
als ein Hauptziel gesetzt haben.
Eine die DDO ist eine Organisation, welche die menschliche Entwicklung in
sich selbst aufgenommen hat. (KW) Dieses Buch ist vielleicht die beste Art,
wie wir die stetig wachsende Wissenschaft menschlicher Entwicklung einem
größeren Publikum nahe bringen können. Wir verbringen so viel Zeit auf und
mit unserer Arbeit, und da lag es nahe, diesen Bereich als ein großes
Entwicklungsfeld zu betrachten. Wir überlegten uns, wie eine Organisation
aussehen müsste, die das Thema Entwicklung in das Zentrum ihres Interesses
stellt, und machten uns – aus praktischen Gründen in den Vereinigten Staaten
– auf die Suche nach derartigen Firmen, und wir wurden fündig. Wir fanden
Organisationen, in denen Menschen ihren „Zweitjob“, der darin bestand ihre
Schwächen zu verbergen und sich gut darzustellen, aufgaben, um sich ihrer
eigenen Entwicklung öffentlich zu widmen. Drei Firmen stellen wir in dem
Buch konkret vor, und sie inspirierten uns zu diesem Buch. (RK) Kapitel 1
Meet the DDOs stellt diese Organisationen vor.
Gleichzeitig werden der Leser und die Leserin vor der Lektüre auf
Nebenwirkungen hingewiesen:
„Gehören sie zu den seltenen Menschen, ihre eigene Verletzbarkeit
wertschätzen und nicht davor zurückschrecken? Oder ist ihnen eine
Fluchtreaktion vertrauter, zum Beispiel indem sie sich von dem was sie lesen
distanzieren? Wenn sie auf solche Reaktionen beim Lesen stoßen wäre das
wunderbar, weil sie damit auch das erste Stück Arbeit erfahren würden dass
jemand in einer DDO tun muss: die Verantwortung übernehmen für die
Arbeitsweise des eigenen Geistes und eines in der Gegenwart präsent
bleibens.“ Das erste vorgestellte Unternehmen heißt Next Jump, es ist ein
internetbasiertes Handelsunternehmen. Die Autoren, das wird schnell
deutlich, beobachten hier nicht nur von außen etwas, sondern nehmen an
Besprechungen in den Unternehmen Teil, sprechen mit „Betroffenen“ und
erhalten so Eindrücke aus erster Hand, die sie an ihre Leser
weitergeben:
„Ich bin hier seit 2010. Als ich hier begann hatte ich anfänglich wenig
Vertrauen und war unsicher. Es machte mir Angst, wie die andern mich sehen
und beurteilen würden. Darüber hinweg zu kommen war nicht einfach, ich
musste viel praktizieren. Ich entdeckte einen Mangel an Vertrauen in all
meinen Lebensbereichen, auch wenn es darum ging Möbel auszuwählen oder in
ein Restaurant zu gehen. Ich übte mich darin, vor der Gruppe über meine
Entwicklung zu sprechen.
Ich praktiziere vor und mit der Gruppe.“ Die Autoren stellen das System der
Bewerberauswahl bei Next Jump vor.
„Es wird darauf geschaut, den Charakter eines Bewerbers zu verstehen.
Natürlich wird auch geschaut, ob der Bewerber und die Bewerberinnen zu der
Kultur und den Zielen des Unternehmens passt.
Doch darüber hinaus ist es auch wichtig, ob die Person bereit ist in einer
Umgebung permanenter Praxis des Fehlermachens und Feedbacks zu wachsen.“ Es
beginnt schon bei den Kindern, und einer freundlichen Haltung ihnen
gegenüber wenn sie Fehler machen. Als ich eine Schule für meine Tochter
suchte, und wir uns unterschiedliche Klassenzimmer und Unterrichtsstunden
anschauten, erlebten wir eine Mathestunde, wo der Schüler, welcher den
größten Fehler in einer Hausarbeit gemacht hatte, vom Lehrer belohnt wurde,
weil durch diesen Fehler eine großem Lernmöglichkeit entstand. So viele
Schulen lehren dass es darum geht, keine Fehler zu machen. Doch das ist
nicht realistisch und es führt zu einer falschen Einstellung gegenüber
Fehlern. (RK) Was wir in den Schulen oft lernen ist, wie wir uns am besten
verstecken und uns am besten nicht so zeigen wie wir sind. Dadurch gelangen
wir nicht an die verborgenen Schätze, die unter unseren Fehlern und
Unzulänglichkeiten liegen. Wenn wir uns dem jedoch zuwenden und nicht davor
weglaufen, machen wir enorme Entwicklungsfortschritte. (KW) Danach werden
die ausgewählten neuen Mitarbeiter drei Wochen lang auf ein „Personal
Leadership Boot Camp“ geschickt. Hier geht es unter anderem darum, eigene
Charakterschwächen zu entdecken und Möglichkeiten zu entwickeln um damit
umzugehen. Praxispläne werden vereinbart, und jedem Neuankömmling wird ein
persönlicher Mentor zur Seite gestellt. Was das Buch so lebensnah und
nacherlebbar macht sind die persönlichen Erlebnisberichte, so z. B. von
Jackie, deren „Reise“ in der Firma ausführlich vorgestellt wird.
„Dasjenige was am meisten Bedeutung hat, am schmerzhaftesten und auch am
peinlichsten ist, ist, wenn die eigenen Schwächen aufgezeigt werden. Bei mir
wurde klar, dass ich meinen eigenen Erfolg vor den Erfolg aller anderen
stellte. Ich habe nicht die Neigung anderen zu helfen. Ich möchte selbst
vorankommen und teile mich wenig mit um anderen zu helfen.“ Es ist wirklich
eine Umkehrung: man sagt zu den Menschen nicht nur, „wir wollen, dass sie
ihre Stärken hier im Unternehmen manifestieren“, sondern man sagt auch, „wir
wollen ebenso, dass sie ihre Schwächen zeigen.“ (RK) Viele Menschen haben
eine Tendenz zur Arroganz oder nehmen sich zurück, beides aus Unsicherheit.
Jeder hat eine „Rückhand“ und das ist der „zweite Job“. In einer normalen
Organisation versucht jeder nur mit der Vorhand zu spielen, seinen Stärken.
Doch das ist sehr, sehr anstrengend. Also arbeitet man auch an der Rückhand,
und das beginnt bei der eigenen Unsicherheit und der daraus resultierenden
Arroganz bzw. eines sich Zurücknehmens. (RK) Die zweite exemplarisch
vorgestellte Firma heißt Decurion. Sie ist in der Unterhaltungsindustrie
tätig. Nach einer Vorstellung der „Firmenaxiome“ (Arbeit hat Sinn und
Bedeutung; Menschen sind nicht nur Mittel zum Zweck sondern haben auch eine
Bedeutung in und für sich; Individuen und Gemeinschaften entwickeln sich
natürlich; die Verfolgung von Profitabilität und menschlichem Wachstum
geschehen
zusammen) wird erläutert, wie diese Firma damit arbeitet. Stichworte dazu
sind die Organisation von Besprechungen, die Aufhebung der strikten Trennung
von Arbeits- und Privatleben, die Arbeit miteinander und aneinander,
Problemlösungen und das geschäftliche Zusammenarbeiten, das eigentliche
Business.
„Wenn Menschen einen Ausdruck wie ‚zum Erblühen bringen‘ hören, dann denken
sie an Wertschätzung und gute Gefühle. Doch Wachstum und Entwicklung fühlen
sich nicht immer gut an. In unserer Kultur geht es nicht darum, die Zeiten
eines sich gut Fühlens bei der Arbeit zu maximieren. Wir verlangen von
Menschen oft fast Unmögliches.
Neuankömmlingen sagen wir Dinge wie ‚es wird schwer werden, doch es lohnt
sich. Du wirst etwas Zeit brauchen um mitzubekommen worum es geht. Du wirst
keine Zeit haben außen vor zu bleiben und nur zu beobachten. Das wirst ein
Mitglied unserer Praxis vom ersten Tag an sein.‘ Niemand ist hier nur
Beobachter. Jeder und jede muss sich selbst einbringen, das bedeutet
Gemeinschaftsbildung.“ Dies ist eine Antwort auf die Frage, wie man Menschen
in einer Organisation auf eine Weise unterstützen kann, die zum 21.
Jahrhundert passt. Es geht weit über bisher Bekanntes wie Führungscoaching,
Führungsentwicklung, Potenzialprogramme, corporate thinking,
Mentorenprogramme usw. hinaus. All dies findet „extra“ statt, von Zeit zu
Zeit und nur für eine bestimmte Anzahl von Menschen und oft außerhalb der
Arbeitsumgebung. In den vorgestellten Organisationen hingegen findet all das
jeden Tag direkt am Arbeitsplatz und im Arbeitsprozess statt, womit sich
auch nicht mehr die Frage nach dem „Transfer“ stellt – und es findet für
jeden statt. (RK) Das dritte der drei vorgestellten DDO Unternehmen ist
Bridgewater, ein Hedgefond . Auch hier wird beispielhaft und durch
Originalaussagen erläutert was es heißt, ein Unternehmen zu sein, das sich
die Eigenentwicklung als oberstes Ziel gesetzt hat.
„In einem Fünfstufenprozess ist die Problemdiagnose der Schlüssel dafür, die
Ursachen der eigenen Begrenzungen zu erkennen. Es reicht nicht aus zu
erkennen dass ein Fehler gemacht wurde, und dann sofort Lösungswege zu
suchen – sondern es besteht ein starkes Interesse daran, systematisch die
Begrenzungen im eigenen Denken und dem Denken anderer zu untersuchen, die
dem Fehler zugrundeliegen.“ Auch dieses Unternehmen hat sich zur
Realisierung seines Ziels einer permanenten Entwicklung eine eigene
Verfassung gegeben, mit über 200 Einzelprinzipien die in unterschiedlichen
Kategorien organisiert sind.
Der Gesamtprozess lässt sich in einer einfachen Gleichung
zusammenfassen:
Schmerz + Reflektion = Fortschritt
„Bei Bridgewater sprechen die Menschen offen und ehrlich über den Schmerz,
der bei der Betrachtung der eigenen Widerstände und tieferliegenden Ursachen
der Dinge, die bei der Arbeit passieren, ausgelöst werden kann. Es gibt
sogar eine App, die Schmerzpunktapp, die es den Mitarbeitern ermöglicht
Erfahrungen wie die negativer Emotionen bei der Arbeit festzuhalten und
miteinander zu teilen, speziell dann, wenn ihr Abwehrverhalten in der
Interaktion mit anderen aktiviert wird. ‚Wechsele zur andere Seite‘ ist ein
Merksatz für die Arbeit mit Abwehrverhalten, der dem Infragestellen der
eigenen Geistesverfassung den Stachel nimmt und einen bei der
Weiterentwicklung des emotionalen Selbstschutzes unterstützt, damit dieser
nicht mehr länger der persönliche Entwicklung im Wege steht.“ Eine DDO gibt
dir die Gelegenheit verstehen, wie dein Ego funktioniert, auf welche Weisen
du dich schützt und verteidigst. Die eigenen Schwächen werden offen gelegt,
jedoch nicht als eine Quelle für Scham, Erniedrigung und Beschämung, und es
wird einem klar: „Ich bin hier um zu wachsen“, und der Königsweg hin zu
diesem Wachstum ist die Auseinandersetzung mit den eigenen Schwächen –
Schmerz + Reflektion = Fortschritt. In einer normalen Organisation versucht
man alles Erdenkliche, um das, was bei dieser Gleichung auf der linken Seite
steht, zu vermeiden. Ich habe die Gelegenheit, mit den Führungskräften von
sehr großen Unternehmen zusammenzuarbeiten. Die Führungsetage befindet sich
oft im obersten Stockwerk. Es ist auffällig wenn man aus dem Fahrstuhl
heraustritt, wie ruhig es dort ist. Alles scheint friedlich und schmerzfrei.
In einer DDO gilt
hingegen: no pain no gain. Das ist nicht sadistisch gemeint, man möchte
Menschen nicht verletzen. Doch wenn man sich nicht aus der eigenen
Komfortzone hinaus bewegt, dorthin wo es ungemütlich wird, ist das ein
Problem. Für die Reflektion gilt das gleiche: wie viel Reflexion geschieht
in einer normalen Organisation? Eine allgemeine Beobachtung ist: An
Hochschulen gibt es zu viel Reflexion und zu wenig Aktion, wohingegen das
normale Arbeitsleben überaktiv und zu wenig reflektierend verläuft. Das was
einem uninformierten Beobachter als eine bloße Beschäftigung mit
persönlichen Themen erscheint, ist vor allem eine reflektierende Betrachtung
und Diskussion. (RK) Die Autoren fassen zusammen:
„Auch wenn diese [drei vorgestellten] Firmen die Entwicklung ihrer
Firmenkultur als ein Investment in ihren eigenen geschäftlichen Erfolg
sehen, weigern sich die Menschen, die diese Unternehmung und das Geschäft
tragen, ihre Entwicklung von dem Geschäft zu trennen.
Ihr Vertrauen in eine sich bewusst entwickelnde Kultur beruht auf der
unerschütterlichen Überzeugung, dass wirtschaftliche Tätigkeiten ein
hervorragender Kontext für das Wachstum, die Entwicklung und das Gedeihen
von Menschen ist. Dem zugrunde liegt eine Umkehrung der weit verbreiteten
Vorstellung einer Trennung vom persönlichen Leben und einem öffentlichen
Leben.“ Menschliche Entwicklung, Erwachsenenentwicklung, ist etwas sehr
Reales und es ist faszinierend zu sehen, wie Du bei der Vorstellung der drei
sehr unterschiedlichen Unternehmen herausarbeitest, auf welche Weise sie
dieses Thema als ein permanentes Experiment angehen und mit welchen Mitteln
und Methoden sie dies tun. (KW) Die Unternehmen sind alle sehr
unterschiedlich, auch von ihrer „Stimmung“ und „Energie“ her, und es wird
deutlich, dass es nicht den einen und einzigen Weg gibt, um eine DDO zu
werden. (RK) Von den drei Firmen hatte sich nur ein Geschäftsführer mit dem
Thema Erwachsenenentwicklung theoretisch beschäftigt. Alle anderen hatten
eine starke Intuition der Bedeutung dieses Themas und haben die Firma daraus
entwickelt. Das ist die tiefere Bedeutung einer „Everyone Culture“: diese
Kultur unterstützt jeden in seiner/ihrer Entwicklung, egal wo er oder sie
sich gerade dabei befindet, auf welcher Entwicklungsstufe auch immer. (RK)
Kapitel 2 What Do We Mean by Development? erläutert die Theorie und Praxis
der Erwachsenenentwicklung. Hier schöpft Robert Kegan aus dem
Erfahrungsschatz seiner jahrzehntelangen Forschungspraxis und stellt ein
einfaches Dreistufenmodell vor, für den relevanten Bereich der Entwicklung
in einem Unternehmen:
- The socialized mind (drückt sich vorrangig in den Beziehungen mit
Menschen aus, durch bestimmte Denkrichtungen und Vorstellungen)
- The self-authoring mind (ist in der Lage soziale Kontexte zu
hinterfragen und entwickelt eine eigene persönliche Autorität)
- The self-transforming mind (ist darüber hinaus in der Lage, die
eigene Denkweise immer wieder kritisch zu hinterfragen) Das ist eins der
Dinge, welches einen Entwicklungsansatz von einem – sagen wir –
Zustandsansatz unterscheidet. Man kann nicht von der Stufe 2 oder 3
innerhalb eines Wochenendworkshops auf die Stufe 5 gelangen. Hier handelt es
sich um Strukturen, um Weltsichten und Fähigkeiten, es braucht Zeit zum sich
dahin zu entwickeln. Es ist Arbeit und nicht das Auswendiglernen von etwas.
(KW) „Die Art und Weise wie Informationen durch eine Organisation hindurch
fließen oder auch nicht – das was Menschen ‚senden‘, wem sie es senden, wie
sie es empfangen – ist eine ganz entscheidendes Eigenschaft jedes
arbeitenden Systems.“ Auch die Besprechungen werden vollständig
aufgezeichnet und veröffentlicht. Dadurch wird klar: wann immer jemand
„hinter dem Rücken“ schlecht über jemand anderen redet, wirkt das
zerstörerisch, es ist unprofessionell und das gilt es offen zu legen und
auch aktiv anzusprechen wenn man so etwas hört. Ein „hinter dem Rücken“ gibt
es in einer DDO nicht mehr. (RK) „Greife mich von vorne an, nicht von
hinten.“ (KW) Die Art und Weise, wie die drei genannten Entwicklungsebenen
mit Informationen jeweils umgehen wird ausführlich erläutert. Dass die
mentale Komplexität einen entscheidenden Einfluss darauf hat, wie Menschen
leben und arbeiten, belegt Kegan an Forschungsergebnissen.
Diese „mindsets“ oder Geistesverfassungen eines jeden Einzelnen, egal auf
welcher Ebene, stehen im Zentrum einer fortwährenden kritischen Betrachtung
in einer DDO.
„Normalerweise sind Rückmeldungen in einer Organisation keine permanente
Aktivität. Diejenigen Organisationen die damit arbeiten verwenden
Rückmeldungen jedoch lediglich für Verhaltenskorrekturen.
Im Gegensatz dazu ist die Rückmeldung in einer DDO vollständig, wenn sie
durch das Verhalten hindurch die Grundannahmen und Einstellungen
hervorbringt und untersucht, die dem Verhalten zu Grunde liegen.“ Auf diese
Weise wird eine DDO zu einem „Entwicklungsinkubator.“ Ich bin viel im
normalen Business unterwegs. Ich coache zurzeit eine Führungskraft einer
großen europäischen Bank. Und er hat mir gerade gestern erzählt, dass er
jetzt seit sieben Jahren in dieser Position ist, und in diesen Jahren gab es
nicht eine einzige Rückmeldung hinsichtlich seiner eigenen Persönlichkeit,
wer er als Mensch ist, bei seiner Arbeit. Natürlich, wenn er seine
Quartalsziele nicht erreicht, dann wird jemand mit ihm sprechen, doch dabei
geht es nie um Innerliches im Bezug zur Arbeit, und wir nehmen das einfach
als gegeben hin. (RK) Wenn wir über diese Firmen öffentlich sprechen, dann
bekommt ein Teil des Publikums leuchtende Augen und sagt, dass sie sich eine
derartige Arbeitsumgebung für sich selbst und ihre Kinder wünschen.
Ein anderer Teil des Publikums bekommt hingegen Angst bei der Vorstellung,
in einer DDO zu arbeiten. Der Grund für diese Angst ist der, dass sie so
sehr mit diesem zweiten Job verbunden sind, so sehr Arbeit als etwas zu
Leistendes sehen und nicht als eine Praxis.
Wechselt man jedoch „auf die andere Seite“ und geht über sich selbst hinaus,
dann erlebt man die Arbeit in einer derartigen Organisation als Befreiung
und Erleichterung. Du kannst du sein wie du bist – und es geht weiter. Was
es braucht, ist die Bereitschaft sich zu entwickeln, und diese Bereitschaft
kann auf jeder Entwicklungsstufe entstehen. (RK) Kapitel 3, A Conceptual
Tour of the DDO, stellte die konzeptionelle Struktur einer DDO vor, mit den
Dimensionen von Tiefe, Breite und Höhe.
„Die Tiefe bezieht sich auf die sich entwickelnde Gemeinschaft (deren Heimat
[home]), unter der Breite fassen wir die Entwicklungspraktiken zusammen (als
den groove), und die Höhe steht für das Entwicklungsstreben (die Spitze
[edge]).“ Diese drei Dimensionen werden dann erläutert.
Stichworte für das Entwicklungsstreben sind dabei:
- Erwachsene können sich entwickeln
- Schwächen sind von potentiellem Wert; Fehler sind Gelegenheiten
- Das „Laufen“ der Organisation auf Entwicklungsprinzipien
- Worum es wirklich geht („Wir haben die Geschäftsführer aller drei
Organisationen gefragt, was sie tun würden wenn sie sich zwischen der
Ausrichtung auf Gewinn und der Ausrichtung auf Entwicklung entscheiden
müssten, und alle haben unabhängig voneinander geantwortet, ‚sie gehen von
einer Spannung aus die wir so nicht erleben. Wir denken nicht in diesen
Kategorien.‘“) Stichworte für Entwicklungspraktiken sind:
- Destabilisation kann konstruktiv sein
- Auf die Lücken achten („In unseren unermüdlichen Bemühungen nach
Sicherheit am Arbeitsplatz lassen wir Lücken und Abstände entstehen zwischen
uns und anderen, zwischen Plänen und Handlungen und auch zwischen Teilen
unseres Selbst. Lücken dieser Art zeigen sich in Organisationen in
Kommunikation die nicht stattfindet, Dinge über die wir nicht sprechen,
Abstimmungen die wir nicht erreichen und Arbeit die wir aus Angst vermeiden
und die nicht getan wird.“)
- Sich die Zeit nehmen für Entwicklung („ Zuerst wird es ungemütlich
und es muss Zeit eingesetzt werden, doch das Ergebnis ist eine bessere
Gesundheit und mehr Energie.“)
- Das innere Leben lässt sich handhaben und „managen“
Das ist der Heimat-Aspekt [home]: man braucht eine vertrauensvolle Umgebung,
welche diese DDO-Arbeit möglich macht. Darüber hinaus braucht es
entsprechende Praktiken, die in den alltäglichen Arbeitsablauf integriert
sind. Das bezeichnen wir mit den groove.
(RK)
Stichworte für die Tiefe und Heimat der Gemeinschaft sind:
- Der organisatorische Rahmen, den ein Mensch in einem Unternehmen
hat, hat nicht die üblichen Privilegien
- Jeder kümmert sich um die Entwicklung aller. („ In den meisten
Organisationen bedeutet die Verantwortung aller für etwas, dass niemand es
tut und es nicht getan wird. In einer DDO bedeutet die Verantwortung aller
ein tägliches Tun.“)
- Jeder braucht sein Unterstützungsteam („Wenn Menschen sich bereit
erklären verletzlich zu sein und sich zu entwickeln, dann brauchen sie eine
Gemeinschaft die sie darin unterstützt und dies mit-trägt“)
- Jeder „baut“ mit an der Firmenkultur.
Es geht um eine „Verletzlichkeit, die gut eingebettet ist“. Die
Verletzlichkeit ist ein Schlüsselmerkmal im Leben dieser Organisation. Dies
ist einer der Gründe, warum Menschen davor zurückschrecken in einer
derartigen Organisation zu arbeiten. Doch worum es hier geht sind Umstände
wo man am Ende ist, versagt, und dann die gleichzeitige absolute Sicherheit
hat, dass man aufgenommen ist, akzeptiert ist, respektiert wird. Bei unseren
Gesprächen in den Organisationen konnte sich praktisch jeder, den wir
gefragt haben, an eine derartige Erfahrung erinnern. Wir kennen diese
Erfahrungen natürlich aus anderen Lebenssituationen im privaten Umfeld, doch
am Arbeitsplatz sind sie extrem selten, vor allem als eine regelmäßige
Praxis. Gleichzeitig ist der Arbeitsplatz derjenige Ort, wo wir einen
Großteil unserer Lebenszeit verbringen. (RK) Die Autoren fassen zusammen:
„Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile, und daher können wir dieses
Kapitel nicht beenden ohne über die große Bedeutung von Führung zu sprechen,
als ein unverzichtbarer Bestandteil der verhindert, dass eine DDO „giftig“
wird oder aus dem Gleis gerät.
Führungspersonen einer DDO haben die tiefe Überzeugung, dass unsere
Schwächen reines Gold sind wenn wir uns erlauben, danach zu graben.
Und da gibt es kein Drumherumreden: dieses Graben kann sehr ungemütlich
werden. Firmen wie Decurion, Bridgewater und Next Jump arbeiten systematisch
daran Bedingungen zu schaffen, in denen sowohl der Mensch als auch das
Geschäft blühen und gedeihen können, als zwei voneinander abhängige und sich
gegenseitig verstärkende Ziele.
Geleitet durch auf Wachstum ausgerichtete Prinzipien (die Spitze),
implementieren sie aufeinander abgestimmte Praktiken (den groove) im Kontext
ihrer Gemeinschaft (der Heimat).“ Wir haben ein Instrumentarium entwickelt,
inwieweit eine Organisation in den DDO-Bereichen groove, home und edge
bereits vorangekommen ist. Die Webseite, auf der man das abrufen kann, ist
www.waytogrowinc.com. (RK) Kapitel 4, In the Groove, beschreibt die
konkreten Entwicklungspraktiken, welche die Autoren bei den vorgestellten
DDO Unternehmen gefunden haben. Sie weisen gleichzeitig darauf hin, dass „
…ein einfaches Kopieren dieser Praktiken nicht funktioniert, weil es nicht
ausreicht, lediglich Zeit, Raum und Regeln vorzugeben.
Worum es vor allen Dingen geht, ist eine Praxiskultur zu schaffen, welche
Menschen darin unterstützt, die Geisteshaltung einer Praxis aufzunehmen.“
Viele Organisationen haben inspirierende Aussagen über ihre Mission und
ihrer Werte, und diese stehen manchmal sogar an den Wänden. Doch ich habe in
meinen Gesprächen mit den Menschen in diesen Organisationen erlebt, wie all
dies tagtäglich gelebt wird. Keine Besprechung beginnt, ohne dass die
Teilnehmer die Möglichkeit haben, etwas über sich selbst in die Besprechung
einzubringen, etwas was sie gerade beschäftigt, was in ihrem Leben vor sich
geht. Und auch am Ende der Besprechung wird deutlich, was die eigene
persönliche Arbeit für die Firma bedeutet, aber auch für den eigenen
Lebensweg.
Man bleibt nicht auf der sprachlichen Ebene und redet über etwas was man tun
möchte, in diesen Firmen kann man sehen wie es getan wird.
(RK)
Vorgestellt werden Hilfsmittel und Methoden wie ein
- „Punktesammler“ („… gibt Menschen die Möglichkeit, die
Einschätzung anderer Menschen zu dokumentieren“)
- „Themensammler“ („… als ein digitales Hilfsmittel zum Erfassen von
Fragen, Fehlern und Problemen aus der Perspektive einer ersten
Person.“)
- „Baseballkarte“ („ … als eine Landkarte die zeigt, wie man von
dort, wo man ist, dorthin gelangt man sein möchte … diese elektronische
Karte ist für jeden zugänglich und sammelt die unterschiedlichsten
Informationen über eine Person.“)
- „Tägliche Updates“ als eine „tägliche Praxis des Lernens und der
Reflexion auf eine andere Weise.“
- „Brieftaschenkarte“ die Menschen darin unterstützt, mit ihren
Schwächen, d. h. ihrer „Rückhand“ zu arbeiten.
- „Gesprächspartner“ in Form einer Co-Mentor Beziehung.
- „Wöchentliche Situationsworkshops“. „Jede Woche treffen sich für 1
Stunde fünf Menschen: zwei unterschiedliche Paare von Gesprächspartnern und
ein erfahrener Kollege, der als Coach und Mentor fungiert. Über die Zeit
kann man ein enormes Wachstum von Menschen durch diese wöchentlichen
Sitzungen beobachten. Wir konnten sogar die meisten Managermeetings durch
Situationsworkshops ersetzen.“
- „Der monatliche 10X Faktor“: „jeden Monat trifft sich die gesamte
Firma für 90 Minuten. Zehn Mitarbeiter geben eine kurze Präsentation ihres
Beitrags für die Firma und erhalten dafür – auch kritisches – Feedback.“
- „Berührungspunkte“: „In kurzen täglichen Meetings mit jedem
Gruppenmitglied verbinden Manager die tägliche Arbeitserfahrung ihrer
Gruppenmitglieder mit deren persönlichem Wachstum und größeren Zielen.
- „Durchblick“: „Die täglichen Durchblickgelegenheiten unterstützen
Mitglieder darin, das Warum mit dem Was und dem Wie zu verbinden.“
- „Puls-Check“: „… stellt sicher dass es gelingt, dass Menschen
gleichzeitig ihre Arbeit und ihre eigene Entwicklung voranbringen.“
- „Kompetenzkreis“: „ … ist ein Mittel, das eigene Wachstum
öffentlich zu machen, als eine allgemeine Ressource.“
- „Leadershipmeetings“: „Etwas einmal pro Quartal trifft sich die
Führungsmannschaft für eintägiges Meeting ohne Fascilitation von außen.“
KW: Next Jump: jeder weiß von jedem anderen, was seine oder ihre Schwäche,
seine oder ihre „Rückhand“ ist, und das gilt für alle vorgestellten DDOs. Es
gibt eine radikale Transparenz untereinander.
Und die meisten haben darüber hinaus Webseiten, wo jedes Mitglied des
Unternehmens aufgeführt ist, mit seinen Stärken und Schwächen, mit dem woran
die Menschen bei sich arbeiten und mit dem was sie bereits erreicht haben
und worauf man sich verlassen kann. Jeder im Unternehmen kann eine
Rückmeldung an jeden anderen im Unternehmen geben, unabhängig vom Rang oder
der Position in der Organisation – eine wirkliche „Kultur für Jeden“
[Everyone Culture]. (KW) Ich habe erlebt, wie in einer Besprechung ein
junger Neuankömmling in der Firma einen Geschäftsführer wegen mangelnder
Vorbereitung einer Präsentation kritisierte. Und darum geht es: um die
besten Ideen, egal von wem sie kommen. Jeder braucht eine objektive Sicht
auf sich selbst und daher braucht es permanente Rückmeldungen. Es ist sehr
innovativ, nach jeder Besprechung oder auch während der Besprechung
Rückmeldungen zu geben, das ist noch sehr selten. Und natürlich geht es
nicht nur um die Quantität, sondern vor allem um die Qualität. Es beginnt
meist bei der Kommentierung von Verhalten, von Äußerlichem, doch in einer
DDO reicht das nicht. Es geht um das Innerliche, auch beim Feedback. Warum
verhält sich jemand so wie er oder sie sich verhält? Darum geht es, die
verborgenen, selbst-schützenden inneren Festlegungen oder begrenzenden
Annahmen aufzudecken, die ein bestimmtes Verhalten hervorbringen. Dadurch
können Annahmen und Geistesverfassungen transformiert werden, und das nennt
man Entwicklung. (RK) Wenn man das, was diese DDO-Organisationen einem
bieten, haben möchte, dann muss man üblicherweise dafür eine Menge Geld
bezahlen.
Die Arbeit in diesen Organisationen ist so etwas wie ein „human potential“
Retreat. Man muss jedoch dafür nicht bezahlen, sondern bekommt, im
Gegenteil, sogar noch ein Gehalt. (KW) Kapitel 5, But Is This Any Way to Run
a Business? greift die Frage auf, ob bei all dem Aufwand für die innere
Entwicklung noch Zeit für das eigentliche Business bleibt – und beantwortet
diese gleich mit dem wirtschaftlichen Erfolg aller drei vorgestellten
Unternehmen.
Gleichzeitig schlagen die Autoren eine Brücke zwischen dem Bereich des
Geschäftslebens und dem der Ausbildung („Business and School“) – und stellen
die Frage, warum nicht beides gleichzeitig stattfinden sollte. Aus der Sicht
eines „Betroffenen“ hört sich das dann so an:
„‘Was ich am meisten an dieser Arbeit hier mag ist gleichzeitig dasjenige,
was ich am meisten hasse. Wenn es mir gelingt einen Arbeitsbereich zu
beherrschen geben sie mir etwas Neues zu tun, und ich habe zu kämpfen mich
dort zurechtzufinden, grrrr.‘ Diese ehrliche Antwort reflektiert die
Spannung mit der alle zu kämpfen haben, die Spannung zwischen unseren
eigenen Bestrebungen sowohl für das Progressive also für das Konservative.“
Das ist eines der erstaunlichen Dinge in diesen Organisationen, das Ausmaß
an Zeit, das dem „besseren Ich, besseren Du“ gewidmet wird.
Kann man so überhaupt wirtschaftlich arbeiten? Ja, alle drei Firmen sind
auch wirtschaftlich sehr erfolgreich. (RK) Letztendlich lohnt es sich
doppelt:
„Es gibt äußeres Einkommen und es gibt inneres Einkommen. Es gibt Geld und
es gibt Gelegenheiten, die eigene Entfaltung zu erfahren.
Beide Einkommen haben für die meisten von uns einen Wert. Wir unterscheiden
uns darin, welche Prioritäten wir dabei setzen.“ Das finde ich auch
interessant, auch bei der Gehalts- und
Bonusfindung: der Beitrag eines Mitarbeiters zum wirtschaftlichen
Gesamtergebnis des Unternehmens und der Beitrag zur Unternehmenskultur und
Entwicklung seiner Mitglieder, einschließlich der Person selbst, werden mit
50 zu 50 gewertet. (KW) Das wirkt auch auf die Mitarbeiterfluktuation:
„Es ist nicht möglich, eine DDO Kultur bei einer hohen
Mitarbeiterfluktuation zu schaffen. Nach den ersten zwei Jahren eines ‚durch
das Feuer Gehens‘ verlassen nur wenige Bridgewater. Die meisten Mitarbeiter
verweisen auf die Kultur des Unternehmens als denjenigen Faktor, der sie in
der Firma bleiben lässt.“ Die Autoren fassen zusammen:
„Diese Firmen haben eine Reihe neuer und effektiver Mittel entwickelt um
einer Menge Herausforderungen zu begegnen: Stärke und Profitabilität
fördern, Coaching, Lernbereitschaft, Unterstützungsbereitschaft,
Kommunikation, effektive Delegation und Vereinfachung,
Verantwortungsübernahme, die Reduktion politischer Manöver, das Umgehen
eines Beeindruckenwollens anderer, das Beenden übler Nachrede und innerer
Kündigung und Nichtbeteiligung, das Voraussehen von Krisen und eines sich
bewährens darin, dass Gestalten zukünftiger Möglichkeiten.“ In Kapitel 6
Uncovering Your Biggest Blind Spot geht es darum, den eigenen größten
blinden Fleck zu entdecken, die „Rückhand“, und dafür stellen die Autoren
den von ihnen entwickelten Immunity to Change Prozess vor, als eine
konkrete Praxis. Um diesem blinden Fleck auf die Spur zu kommen schlagen die
Autoren folgendes vor:
„Wir empfehlen, dass sie sich Rückmeldungen von anderen einholen:
Fragen Sie Ihre Supervisoren, Ihre Kollegen, Freunde und Familienangehörige.
‚Welche Verbesserung würde in Deiner Wahrnehmung von mir den größten
Unterschied machen hinsichtlich meiner eigenen Person und meinem Potenzial
in dieser Organisation? Welche Veränderungen würden die größten Auswirkungen
haben? Was würde mich in die Lage versetzen besser zu dienen? Was würde ich
dazu brauchen?‘“ Anhand konkreter Beispiele von Persönlichkeiten aus den
vorgestellten Organisationen, welche den Immunity to Change Prozess
durchlaufen haben und darüber berichten, wird diese Methode vorgestellt.
Die vier Spalten der Immunity to Change Tabelle und die Arbeit mit ihnen
zeigt uns ganz deutlich, wo wir uns gegenüber Veränderungen immunisiert
haben. Sie sind ein Schnappschuss dessen was wir tun, um unsere eigenen
Ziele und unsere eigene Entwicklung zu sabotieren.
(KW)
Kapitel 7, Creating Home beschäftigt sich damit, wie ein Unternehmen eine
DDO werden kann. Dabei gehen die Autoren wieder praktisch vor, indem sie
Firmen, die auf diesem Weg sind, beispielhaft vorstellen.
Und wieder geht es zuallererst um innere Veränderungen: „Die Menschen müssen
nicht nur ihre Fertigkeiten [skill set] ändern, sie müssen ihre
Geisteshaltung [mind-set] ändern.“ Dabei beziehen sich die Autoren auch
konkret auf die Arbeit Ken Wilbers und stellen sein Vier-Quadrantenmodell –
in einer anderen Anordnung der Quadranten – als ein „four-box“ Modell vor.
„Die Heuristik dieses Modells lädt Menschen, die sich in Richtung einer DDO
bewegen dazu ein, allen vier Bereichen Aufmerksamkeit zu schenken.“

Die Autoren geben dabei zu, „… dass wir uns in diesem Buch auf das
individuelle Innerliche und das kollektive Innerliche konzentriert haben.“
Wir sind durch unsere Arbeit so fasziniert vom Innerlichen, von der
Bewusstseinsentwicklung, und stellen fest, dass diese so oft unbeachtet
bleibt. Daher gehen wir mit diesem Schwerpunkt in die Organisationen hinein,
und ein kleiner Teil der Führungskräfte mit denen wir sprechen teilt diese
unsere Leidenschaft für innere Entwicklung. Doch die meisten Führungskräfte
betrachten Probleme von außen, und dort müssen wir sie dann auch abholen,
zum Beispiel bei einem festgestellten Umsatzrückgang oder festgestellten
Marktveränderungen und Kundenverhalten. Dann schauen wir uns diese
Herausforderungen an, vor denen das Unternehmen steht, welche zuerst als
technische oder strukturelle Herausforderungen wahrgenommen werden. Und dann
können wir, neben technischen und verhaltensorientierten Lösungsansätzen,
das Augenmerk auf Anpassungslösungen in der Organisation richten, mit der
Fragestellung welche Organisationskultur es braucht, um mit diesen neuen
Herausforderungen umgehen zu können. Damit sind wir beim Thema „mindsets“
und Geistesverfassungen, dem Inneren einer Organisation und seiner
Mitglieder, und beim Thema einer DDO. (RK) Ein weiterer wesentlicher Aspekt
ist die Schaffung eines geeigneten kulturellen Umfeldes für die Veränderung.
„Selbst die besten Praktiken werden sich organisatorisch nicht halten
können, solange es nicht einen sicheren, zuverlässigen und gemeinschaftlich
verbindlichen „Container“ gibt in dem diese Praktiken ausgeübt werden
können. ‚Sicher‘ bedeutet, dass wenn jemand seine Schwächen öffentlich
macht, dies zu einer Aufwertung seines Platzes in der Organisation führt und
nicht zu einer Abwertung. ‚Sicher‘ bedeutet jedoch nicht eine Akzeptanz
dessen, dass jemand nicht an seiner Entwicklung arbeitet. ‚Zuverlässigkeit‘
bedeutet, dass sich die Mitglieder einer Organisation auf die Praktiken und
den Ethos dahinter als eine regelmäßige tägliche Erfahrung verlassen können,
einschließlich der Überraschungen die sich daraus ergeben. ‚Gemeinschaftlich
verbindlich‘ bedeutet die freiwillige Vereinbarung aller, auf diese Weise
miteinander zu arbeiten, selbstverständlich mit nach wie vor
unterschiedlichen Anschauungen und Sichtweisen und den daraus sich
ergebenden Spannungen.“ Die gemeinschaftlich geteilten Regeln spielen eine
wesentliche Rolle:
„Welche Vereinbarungen müssen wir, als eine Gemeinschaft, eingehen, für
geeignete Rahmenbedingungen unserer inneren Arbeit? Was hilft uns dabei,
permanent an unserer eigenen Entwicklung zu arbeiten (ein besseres Ich) und
die Entwicklung unserer Kollegen zu unterstützen (ein besseres Du)? Dabei
ist das Eingehen dieser Vereinbarungen lediglich ein erster Schritt. Wir
können davon ausgehen, dass diese Vereinbarungen laufend verletzt werden und
dann Praktiken etablieren, wie aus diesen Verletzungen Lernfelder für die
Organisation werden.“ Im Epilog zum Buch fassen die Autoren ihre Gedanken
zusammen und spannen den Bogen vom human potential movement bis zu den
heutigen Organisationen, die sich ihre eigene Entwicklung und die
Entwicklung ihrer Mitglieder als ein Hauptziel gesetzt haben.
„Vor 50 Jahren, mit der Geburt des digitalen Zeitalters, dachten
Psychologen, sie würden eine ähnliche Revolution auf der „weichen Seite“,
der Seite des Bewusstseins, starten können. Dies war die Bewegung, die sich
mit dem menschlichen Potenzial beschäftigte. Doch dieser Bewegung fehlte
eine solide wissenschaftliche Basis. Diese Basis besteht in der Beschreibung
von Modellen der psychologischen Erwachsenentwicklung.“ An Everyone Culture
ist ein Buch, welches sich ganz konsequente mit dem Hauptaspekt von
Organisationsentwicklung beschäftigt, der Bewusstseinsentwicklung der
Mitglieder einer Organisation. Dies geschieht jedoch vorrangig nicht durch
theoretische Überlegungen – wenngleich solides Modell von
Erwachsenenentwicklung zu Grunde gelegt wird – sondern durch bereits
existierende Beispiele derartiger Organisationen, und die Erlebnisberichte
von Mitgliedern dieser Organisation. Dadurch erhält der Leser und die
Leserin Eindrücke aus erster Hand von Menschen, die sich tagtäglich mit
ihrer eigenen Entwicklung und der Entwicklung anderer beschäftigen.
Aus dem Prozess der Zusammenarbeit mit anderen für ein gemeinschaftliches
Ziel erwachsen persönliche Entwicklung und die Entwicklung der Organisation.
Es wird gesagt, dass das Kostbarste was wir nach unserer Liebe zu geben
haben unsere Arbeit ist. Dabei kann man fragen, „was möchtest Du dafür
erhalten?“ Die Antworten des 20. Jahrhunderts darauf können
lauten: ich möchte eine gerechte Entlohnung, eine sichere und gesunde
Arbeitsumgebung, eine 40 Stundenwoche – dies waren die Errungenschaften des
20. Jahrhundert, errungen vor allem durch die Arbeiterbewegung. Heute, im
21. Jahrhundert, bleiben diese Entlohnungen im weitesten Sinne nach wie vor
wichtig und kostbar.
Doch es sind noch einige neue Entlohnungen dazugekommen, und dies sind
Entlohnungen gegenüber dem Inneren, zusätzlich zu den materiellen
Entlohnungen. Es geht darum Sinn, Bedeutung und persönliche Befriedigung in
der Arbeit zu finden. Und die jüngere Generation fordert dies ganz konkret
ein. Die Befriedigung dieser Bedürfnisse wiederum ermöglicht Menschen, sich
besser in ihre Arbeit einzubringen. (RK) Es ist für uns beide ein großes
Erlebnis Organisationen zu finden, die das Thema menschlicher Entwicklung
und kultureller Entwicklung, welches uns so sehr am Herzen liegt und über
das wir so viel geschrieben haben, bereits leben und tagtäglich
verwirklichen. (KW) Wir haben die Menschen in den Organisationen, mit denen
wir gesprochen haben und von denen wir so viel gelernt und so viel
Informationen bekommen haben gefragt, was sie sich von dem Buch An Everyone
Culture, zu dem sie so viel beigetragen haben, erwarten.
Und sie haben uns geantwortet mit dem Wunsch, dass Menschen neben dem klaren
Bild, welches das Buch vermittelt, vor allem Hoffnung bekommen, die Hoffnung
ihre Arbeit mit einer ganz neuen Lebensweise verbinden zu können. All dies
ist Teil einer Welt, die sich immer mehr für die Botschaft öffnet, welche
die menschliche Entwicklung und speziell die Erwachsenenentwicklung für uns
alle bereithält. Und ich möchte Dir, Ken, hier persönlich und öffentlich für
Deinen lebenslangen Einsatz danken. (RK)




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